中國半導(dǎo)體企業(yè)通過接近20年的發(fā)展取得了突飛猛進(jìn)的變化，已經(jīng)不完全是簡單的裝配，是從設(shè)計、制造、封裝到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的形成，為此通過我們的研究發(fā)現(xiàn)，中國的半導(dǎo)體市場跟國際的發(fā)展還存在著差距，主要體現(xiàn)在我們的設(shè)計方面處于薄弱環(huán)節(jié)，下游的封裝企業(yè)和制造企業(yè)處于產(chǎn)能過剩的階段，我們?nèi)绾问拱雽?dǎo)體企業(yè)走出這種尷尬的局面，實現(xiàn)在中國市場占有主導(dǎo)地位的情況？

    第一個，中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著一個新的機(jī)遇，這個機(jī)遇來自于歐美國家向東南亞國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時，也來源于我們國家最近頒布的對于電子產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)的振興計劃，在這個振興計劃中，我們的半導(dǎo)體企業(yè)列為重點支持和發(fā)展的領(lǐng)域，主要體現(xiàn)在加快電子元器件產(chǎn)業(yè)的升級換代；第二，在實現(xiàn)自主創(chuàng)新、實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的突破方面，要求我們的半導(dǎo)體企業(yè)能夠擁有一個可以自主控制的集成電路產(chǎn)業(yè)體系，突破中間的制造型，由國外的大型代工企業(yè)控制的局面，突破我們依賴于進(jìn)口的局面，但是面臨發(fā)展的機(jī)遇，我們?nèi)绾蝸碜�？電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的部署，在資金上進(jìn)行扶持，在政策上也進(jìn)行扶持，但是通過我們目前的發(fā)展，我們企業(yè)的現(xiàn)狀如何在低潮時期做好，為我們的企業(yè)提供一個課題，

    第一個是行政管理型的企業(yè)集團(tuán)向公司管控型集團(tuán)的轉(zhuǎn)變，這個企業(yè)集團(tuán)有50年的歷史，是由國企的行政性的企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型，通過賽迪顧問的咨詢，在07年接受我們的咨詢，在08年實現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，銷售收入增長了兩億，一舉跨入了中國企業(yè)50強(qiáng)行列，之所以發(fā)生這種突飛猛進(jìn)的發(fā)展，在于我們原來的企業(yè)集團(tuán)是多業(yè)并舉的過程，有半導(dǎo)體、儀器儀表等等，通過我們的整理發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢在于半導(dǎo)體材料上，由此我們對他實行了重點戰(zhàn)略規(guī)劃，在我們實施戰(zhàn)略規(guī)劃中，加深了下屬半導(dǎo)體公司，他抓住了機(jī)遇，完成二次轉(zhuǎn)型提升，進(jìn)入50強(qiáng)。抓住機(jī)遇，抓住了哪些機(jī)遇呢？機(jī)遇一個就是全世界、全球發(fā)生了一個重大的變化，就是信息產(chǎn)業(yè)的升級，信息產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)熱點出現(xiàn)，由浦東深圳的格局轉(zhuǎn)為渤海三級發(fā)動，由此帶來了地緣的優(yōu)勢，同時有資金的輔助還有人員的輔助，為他的發(fā)展提供了資金和人員的保障，同時技術(shù)上也存在著優(yōu)勢，它的既有產(chǎn)品存在著競爭優(yōu)勢，企業(yè)如何發(fā)揮優(yōu)勢，利用這個機(jī)會是關(guān)鍵的，機(jī)會是稍縱即逝的，但是優(yōu)勢可能是既有的相對優(yōu)勢，而不是絕對性的優(yōu)勢，我們?nèi)绾巫プ∵@個機(jī)遇，利用你的優(yōu)勢，利用你的部署，這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要實現(xiàn)的問題。

    我們對這個集團(tuán)戰(zhàn)略提出了戰(zhàn)略框架，基本上可以概括為4條：第一個，建立國內(nèi)一流的、國際知名的有較強(qiáng)競爭力的大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這就是一個百年老店。第二個，在戰(zhàn)略定位上提倡了三業(yè)并舉，適度相關(guān)多元化的發(fā)展的戰(zhàn)略部署，一般企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險，普遍采用多元化的發(fā)展模式。通過戰(zhàn)略規(guī)劃和部署實現(xiàn)了三期規(guī)劃，通過兩年的時間夯實基礎(chǔ)，通過兩年的時間重點突破，然后進(jìn)入快速發(fā)展階段，已經(jīng)完成了公司企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，為此，我們規(guī)劃時通過5個方面的思路體現(xiàn)出來：集中資源、拓展市場、借助資本、權(quán)衡風(fēng)險、收縮陣線這樣五步走的戰(zhàn)略規(guī)劃，集中發(fā)展、聚焦發(fā)展單晶硅及硅片，這是他的主導(dǎo)優(yōu)勢，為此我們提出了8項措施，全面啟動和落實產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，半導(dǎo)體企業(yè)之所以發(fā)展，制約是戰(zhàn)略是否持續(xù)性發(fā)展，戰(zhàn)略的制訂可能是一時的，但是持續(xù)的執(zhí)行決定了戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵，重構(gòu)企業(yè)管控模式，完成了從行政命令型的管理模式向戰(zhàn)略指導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，建立企業(yè)研發(fā)平臺，研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的實力，是企業(yè)未來產(chǎn)生競爭力的基礎(chǔ)和根本。為此，我們提出了通過離散型的組織結(jié)構(gòu)，建立一個研發(fā)、銷售、資本、人才的密集型的集團(tuán)，完成了這個企業(yè)戰(zhàn)略，這是我們下屬企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，基本上還是按照我們的規(guī)劃進(jìn)行發(fā)展的。這是第一個案例。

    第二個案例，是一個電腦股份公司，它的轉(zhuǎn)型特點是從名牌品牌的PC機(jī)廠商逐步向計算機(jī)核心零部件的供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變，這個企業(yè)做了20多年的PC，形成了國有的品牌，把自主品牌走向大江南北，但是我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在PC機(jī)的市場上，面臨的競爭對手很多，不光是國內(nèi)、國外的品牌，還有兼容機(jī)組裝機(jī)的出現(xiàn)，都嚴(yán)重沖擊了PC機(jī)市場，價格是決定于企業(yè)生存的根本。

    但是我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，它的優(yōu)勢是制造能力比較強(qiáng)，品牌度比較高，但是技術(shù)研發(fā)能力明顯不足，之所以明顯不足，是因為PC機(jī)的關(guān)鍵零部件技術(shù)掌握在歐美和臺灣省，而不在于國內(nèi)，PC機(jī)的主板、電源、內(nèi)存、硬盤、顯示器、外設(shè)這幾個方面，所以我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)如何利用優(yōu)勢進(jìn)行發(fā)展？計算機(jī)市場是廣大的，但是提供零部件的廠商競爭激烈，是決定PC機(jī)價格高低和整體銷售的關(guān)鍵，為此我們通過對于他的產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計，從產(chǎn)品的生產(chǎn)幾個方面，對他的價值鏈進(jìn)行了評估，我們發(fā)現(xiàn)，紅點的區(qū)域就是他的優(yōu)勢之處，他最明顯的優(yōu)勢就是在電源生產(chǎn)上具有得天獨厚的優(yōu)勢，在臺式機(jī)PC上占有的優(yōu)勢不是很明顯，尤其在筆記本上優(yōu)勢更小，所以將顯示器、電源作為他的重點發(fā)展方向，由此產(chǎn)生了PC機(jī)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，支持CEC集團(tuán)，零部件的重要支撐，在這個股份公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中，從具有國際競爭力的計算機(jī)核心零部件供應(yīng)廠商和國內(nèi)先進(jìn)的信息產(chǎn)品廠商，這就體現(xiàn)在它的零部件，電源國內(nèi)第一，可靠性非常高，為此我們制訂了一個戰(zhàn)略方針一體兩翼，協(xié)同發(fā)展，主要聚焦在顯示器和電源業(yè)務(wù)，提出發(fā)展筆記本和臺式PC，我們提出搭建三個企業(yè)平臺，產(chǎn)業(yè)研發(fā)平臺、品牌管理平臺、國際業(yè)務(wù)平臺，走出國門，是擺脫國內(nèi)惡性競爭的主要途徑。

    為了實現(xiàn)這個目標(biāo)我們提出6個重大項目，采取9項保障措施，戰(zhàn)略的實施主要在于措施的保障，建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織保障體系、注重供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理、完善并推廣顯示器事業(yè)部原有績效考核與激勵辦法、重點引進(jìn)設(shè)計研發(fā)與生產(chǎn)管理型人才、建設(shè)創(chuàng)新導(dǎo)向型企業(yè)文化、加強(qiáng)基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的資本運作、突出產(chǎn)品品牌建設(shè)、盡快取得系統(tǒng)集成資質(zhì)、通過控股的合資公司或子公司等實行股權(quán)激勵制度。

    第三個案例講的是IC設(shè)計企業(yè)，他有一個特點是規(guī)模小，小不是產(chǎn)值小，而是人員少，只有幾十人，這可能是由于他的設(shè)計的獨特性決定的，而且中國人有一個自我創(chuàng)新的意識，但是這種意識的發(fā)展不是以整體企業(yè)的發(fā)展為根本的，企業(yè)科研人員粗放，基本上都是熟悉某一個領(lǐng)域，我們提出了戰(zhàn)略調(diào)整，提出了4點方式，芯用并舉，轉(zhuǎn)型提升協(xié)同發(fā)展，外引內(nèi)聯(lián)，通過產(chǎn)業(yè)鏈的布局和協(xié)助，吸引了海外的力量，加強(qiáng)了研發(fā)的能力，這是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)最好的戰(zhàn)略，以增量帶存量，以應(yīng)用帶設(shè)計。

    持續(xù)創(chuàng)新是中國半導(dǎo)體企業(yè)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，關(guān)鍵在于我們的戰(zhàn)略創(chuàng)新要持續(xù)一段時間。我們要妥善解決三個問題，第一是戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略實施的關(guān)系，這里要體現(xiàn)出企業(yè)的長短利益、局部利益與整體利益，同時還有戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的持久性和戰(zhàn)略的彈性，戰(zhàn)略的彈性體現(xiàn)在戰(zhàn)略是5年和10年的規(guī)劃，如何適應(yīng)外界突發(fā)事件的干擾，這是我們戰(zhàn)略規(guī)劃超前意識的體現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的實施可以用矩陣來表示，最優(yōu)秀的實施和適宜的制訂是最重要的，戰(zhàn)略制訂是適宜的，如果戰(zhàn)略制訂不適宜，即使是最有益的戰(zhàn)略措施，也不可能挽救一個戰(zhàn)略，也只能是加速失敗，不適宜和很差的規(guī)劃是雪上加霜的事情，這是企業(yè)不愿意見到的。關(guān)注企業(yè)長期利益，而不是眼前的利益，也規(guī)定了各種短期的計劃的疊加，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展是以未來為基點，為的是贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而作出的事關(guān)全局的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    戰(zhàn)略的制訂主要是在執(zhí)行，戰(zhàn)略制訂的再科學(xué)，如果不能長期不懈的執(zhí)行，半途而廢是不行的，這樣就對戰(zhàn)略要有一定的信心，可能在制訂過程中和實施的過程中出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)，但是我們要堅定信心，實現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，同時對于戰(zhàn)略進(jìn)行修正，戰(zhàn)略在執(zhí)行一年兩年之后要有一個戰(zhàn)略的重新評估，評估戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略實施的環(huán)境是不是發(fā)生變化？外界是不是出現(xiàn)新的現(xiàn)象？這都是戰(zhàn)略在進(jìn)行審計過程中要反映的問題。

    下面又提出來對于半導(dǎo)體企業(yè)來講，轉(zhuǎn)型決策有三點，第一要看未來，不要留戀過去；第二要抓住機(jī)會，不要怕困難；第三、要有遠(yuǎn)大而可行的目標(biāo)，不要任其自然。

    最后提出半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)三條規(guī)避風(fēng)險的策略，第一，創(chuàng)新貴在持續(xù)。持續(xù)發(fā)展才能在技術(shù)上領(lǐng)先于競爭對手，而不是一個追逐模仿的過程。在我們創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化發(fā)展、產(chǎn)業(yè)分工的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)的合作是必然，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；第二，創(chuàng)立要與下游合作新模式；第三，創(chuàng)新要善于借力，要借助海外的力量，吸收國外先進(jìn)的設(shè)計理念和管理方法，先進(jìn)的思維是我們創(chuàng)新與發(fā)展的基礎(chǔ)。

    最后我給半導(dǎo)體業(yè)提出四句話：創(chuàng)新觀念決定于創(chuàng)新思維，只有在正確的思維領(lǐng)導(dǎo)下的行動才是正確的，長期行動的結(jié)果意味著慣性的存在，慣性意味著未來企業(yè)發(fā)展的方向。

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